券商代销业务本质
券商代销业务本质上是兼具产品合作与商务资源相匹配的属性。通常来看，销售实力越强的券商，在合作中的议价能力也越强。即使是今年市场关注度较高的管理人，比如鸣石、平方和以及业绩阶段性领先的凯读，在与中信证券、国泰海通等头部券商合作代销业务时，也会匹配一定商务资源；但在部分中小券商合作中，则可能就不会匹配额外的商务资源。
头部券商代销业务信息梳理与下一步工作计划
总结
本次汇报重点梳理头部券商代销业务的合作逻辑和内部组织关系。当前市场环境下，中小渠道募集承压，头部券商在客户覆盖、销售组织和持续募资方面的价值进一步提升。后续工作将围绕重点券商的准入规则、商务条款、账户落地及销售推动机制，明确各渠道的合作优先级和推进路径，同时结合华安证券、国泰海通项目做好产品上架前的销售动员与重点分支预热，提升资源投入的转化效率。
头部券商合作价值
在当前市场情绪偏弱、客户风险偏好下降的环境下，中小券商及三方渠道的募集难度明显提升，头部券商的合作价值反而更加突出。例如，近期平方和产品在部分中小券商及三方渠道销售放缓，但国泰海通在较短时间内仍实现了较大规模募集，说明弱市环境下，真正具备持续募资能力的仍主要集中在头部券商。
本次汇报内容重点
同时，券商代销业务又分为全国代销与区域代销，实际推进过程中涉及总部、分公司、营业部等多个层级。不同券商的组织架构、项目发起权限、商务资源落地规则和销售推动机制差异较大。如果前期没有梳理清楚各家券商的内部规则，后续容易出现沟通链条过长、资源投放效率不高、销售推动事倍功半等问题。因此，本次汇报主要围绕目前已合作或重点推进中的广发证券、银河证券、招商证券、国泰海通等头部券商代销业务规则进行梳理，并结合华安证券、国泰海通项目推进情况，汇报下一阶段代销业务工作计划。
头部券商代销业务信息梳理
广发证券
代销业务模式
广发证券目前私募代销业务以全国代销为主，暂未设置区域代销模式。产品能否上架销售，主要由总部财富管理部方强、刘巍等相关负责人判断和推动，分公司及营业部不具备独立发起代销项目的权限。
组织机制与商务情况
从组织机制看，广发总部财富管理部本身承担私募产品代销规模考核，全司私募产品销售情况与部门相关人员绩效挂钩。因此，在管理人及产品准入层面，广发总部整体配合度相对较高。只要分支机构具备明确销售意愿，总部通常愿意配合产品上架。但由于总部也承担经济业务考核压力，其上架代销产品通常需要管理人匹配相应商务条款。
商务条款执行情况
在商务条款执行方面，除广州分公司因自身销售实力较强，通常会与管理人单独沟通商务安排外，其他分公司基本以管理人与总部确定的商务条款为准。广发总部对管理人的筹备周期相对宽松，一般不会在商务条款落地方面过度催促，但前期合作中的商务兑现情况，会直接影响后续新产品代销合作。
账户落地规则
关于代销账户及对价账户落地规则，通常由总部与管理人先行商定整体规则，再通过内部发文推动执行。账户落地基本按照分公司销售排名进行分配，这一机制能够有效激励有账户诉求的分公司主动推动销售，争取在全司排名中处于靠前位置。
重点分公司与销售推动
从销售组织看，广发目前销售能力较强的分公司主要包括广州、浙江、佛山等。广发分公司对下辖营业部的管理和推动能力相对较强，因此管理人与广发合作时，通常重点维护分公司层面即可。如果分公司决定重点销售某只产品，一般会通过内部考核激励或销售动员机制推动营业部执行。
持营情况与客户粘性
根据广发内部反馈，如果管理人产品业绩表现稳定，即使首发规模未达到较高水平，后续持营规模也可能持续提升。同时，广发客户持有同一只产品超过3年的概率高于50%，说明其客户粘性和长期持有基础较好。
合作判断
整体来看，广发证券代销体系相对简单，总部推动效率较高，分公司执行力较强，是管理人较容易开展代销合作的头部券商之一。但需要注意，前期商务条款兑现情况会影响后续合作节奏。
总结
从合作推进看，广发证券总部具备较强的项目推动和产品上架能力，分公司及营业部主要承担销售执行。建议重点维护广州、浙江、佛山等分公司，提前落实销售意愿、产品培训和动员安排；同时严格管理商务条款兑现节奏，以前期合作结果带动后续产品持续上架。广发客户长期持有基础较好，适合在首发基础上持续经营，争取形成稳定的持营规模。
银河证券
代销业务模式
银河证券私募代销业务分为区域代销和全国代销。管理人产品最终是进入全国代销还是区域代销，主要依据其内部评分规则确定。银河内部评分标准较为严格，即使衍复、九坤等头部管理人，目前评分也仅在87分左右。无论是区域代销还是全国代销，管理人通常都需要先找到一个营业部作为项目发起方，否则总部一般不会主动配合推进流程。这与银河证券“重营业部、轻分公司和总部”的内部管理体系有关。总部更多承担流程管理和合规审核职能，真正的销售发起和推动往往来自营业部。
重点分公司与业务推动情况
银河目前销售实力较强的分公司包括北京、浙江、广东、上海、深圳、宁波、江苏等。但由于银河分公司对营业部的管理约束力相对有限，分公司更多发挥组织协调作用，难以直接要求营业部统一销售。因此，管理人与银河合作时，往往需要一家营业部一家营业部进行沟通，前期沟通成本和精力投入较大。
考核激励与资源投入效果
从销售激励机制看，银河对业务人员的首发销售和持营销售考核激励差异不大，导致部分业务人员更倾向于销售老产品，而不是投入较多精力推动首发产品。因此，即使管理人商务条件较友好，首发规模通常也较难做得很大。例如，启林6月份给予银河10亿对价资源，但首发销售约1亿左右；正定7月份给予银河5亿前置对价资源，首发销售约1—2亿。
持营情况与合作价值
但银河的持营能力相对较强。以我司合作为例，A500指增产品首发募集约2.3亿，后续2个月持营申购约2.5亿；创业板指增产品首发募集约0.37亿，后续2个月持营申购约0.4亿。由此来看，对于商务资源并不特别充足的管理人，如果能够与银河建立代销合作，并以首发规模作为商务条款匹配基础，在产品业绩稳定的前提下，后续可以实现以小博大的目标。
账户落地规则
关于代销账户及对价账户落地规则，银河通常也是由总部与管理人确定整体规则后内部发文，并按照分公司销售排名进行落地。这一机制会刺激有账户诉求的营业部推动所在分公司协调辖区其他营业部或者辖区关系较好的营业部共同销售，以争取分公司整体排名靠前。
区域代销分支选择与约束情况
对于区域代销项目，银河目前最多允许5家分公司参与。由于总部希望在分公司和营业部之间形成一定制衡，营业部发起或参与项目时也需要经过分公司同意，并以分公司名义上报。需要特别注意的是，管理人在与银河合作全国代销业务之前，每次区域代销所确定的5家分公司基本会作为后续固定合作分公司即一定终身，后续难以调整。因此，管理人首次选择银河区域代销分公司时需要格外谨慎。另外，浙江分公司因此前雷根相关风险事件，目前基本不参与区域代销项目。
合作判断
整体来看，银河证券合作门槛较高，流程和沟通成本较大，但管理人业绩优异稳定的话持营能力较强。对于商务资源相对有限的管理人，在产品业绩稳定、营业部关系维护到位的情况下，银河具备实现以小博大的目标。
总结
银河证券合作门槛和沟通成本相对较高，业务推进的关键是落实营业部发起、做好逐层沟通，并在首发基础上持续经营。对于管理人而言，应优先选择销售能力较强、协同意愿明确的营业部作为项目切入口，审慎确定区域代销合作分公司，同时结合首发规模和后续持营表现安排商务资源，以提升项目长期销售效果和渠道合作价值。
招商证券
代销业务模式
招商证券目前私募代销业务以全国代销为主，暂未设置区域代销模式。但其全国代销内部又分为营业部发起的一般项目和总部发起的重点项目。无论是哪类项目，准入阶段均要求管理人具备2只实盘运作1年以上的同策略产品。
流程周期与商务对接
招商内部合规审核标准较为严格，代销流程周期较长，通常需要半年以上时间才能完成。同时，在流程推进过程中，招商也会要求管理人具备一定商务条款支持。如果是营业部发起项目，则由营业部负责与管理人沟通后续商务落地；如果是总部发起项目，则由总部机构部负责与管理人对接。
私募50池情况
招商内部设置了“私募50池”，该名单每年动态调整。目前总部发起的重点全国代销项目，管理人通常会在私募50池内；但营业部发起的一般项目管理人，后续也有机会进入该池，例如孝庸等管理人已在名单中。对于进入私募50池的管理人，产品上架销售时总部会给予更高考核激励，从而提升营业部业务人员销售积极性。因此，对于管理人而言，初次与招商完成代销合作后，后续争取进入私募50池，可能比直接推动总对总全国代销更具性价比。
组织架构与业务推动情况
从组织架构看，招商内部相对淡化分公司层级，更多以一级营业部和二级营业部为核心组织架构。一级营业部对下辖二级营业部具备管理权限，一级营业部负责人由总部直接任命，考核由总部直接确定，职级仅比分公司负责人低半级。因此，除山东分公司外，招商大部分分公司难以统一协调辖区营业部进行产品销售。这也意味着，管理人与招商合作时，通常需要逐家营业部沟通，整体精力消耗较大。但如果营业部对管理人及产品形成充分认知，即使首发阶段未能做出较大规模，后续持营期间仍可能持续推动销售。
山东分公司情况
山东分公司是招商体系中相对特殊的样本。据说是因为招商在山东的第一家营业部总经理负责组建了该营业部并把业务拓展至山东全境最终成立了山东分公司并升任分公司总经理，然后山东其它营业部的相关领导均由其分公司总经理提拔任命的，所以分公司对辖区营业部的把控力度相对较高。虽然山东分公司整体销售实力有限，短期内较难实现特别大规模首发，但在商务资源匹配、首发目标不特别高的情况下，实现1-2亿首发规模基本没什么问题。对于管理人而言，山东分公司是招商体系内沟通成本相对较低、营业部执行协同性较好的合作分公司。
重点营业部
招商目前一级营业部数量较多的区域包括深圳，其中深圳分公司辖区内有17家一级营业部。销售实力较强的一级营业部包括上海沪世纪、深圳益田、深圳深南东、深圳前海大道、深圳南油、杭州天目山、北京安外大街等。
账户落地规则与资源切分情况
关于代销账户及对价账户落地规则，营业部发起项目通常需要账户落在发起营业部；总部发起项目则根据总部与管理人确定的规则执行，通常按照营业部销售排名落地。由于营业部发起项目负责对该项目所涉及的交易账户创收、股基份额及商务资源切分，部分营业部或分公司会担心切分不及时、不均衡，因此不愿参与其他营业部发起的代销项目。例如，山东分公司通常只参与总部或辖区内营业部发起的项目，不太参与其他区域营业部发起项目。此前山东分公司发起蒙玺代销项目时，深圳深南东营业部虽销售约1亿，但最终并未切分到山东分公司获得的额外商务资源，也反映出招商内部资源切分机制对营业部协同销售存在一定影响。
合作判断
整体来看，招商证券代销准入要求较高、流程周期较长、内部组织关系较复杂，管理人前期沟通成本较大。对于管理人而言，后续如果推进招商合作，一方面要尽量选择具备销售能力和协同能力较高的山东分公司作为切入口；另一方面，完成初次合作后，应重点推动进入私募50池，以提升后续销售效率和总部资源支持力度。
总结
招商证券准入要求较高、流程周期较长，组织架构以营业部为核心，合作推进需要投入较多前期沟通和协调资源。建议资源有限的情况下优先选择销售协同性较强的山东分公司作为切入口，提前明确项目发起、账户落地、资源切分及商务对接规则；完成初次合作后，进一步争取进入私募50池，借助总部考核激励提升营业部销售积极性，为后续扩大销售范围和持续经营创造条件。
国泰海通证券
代销业务模式
国泰海通证券私募代销业务主要分为区域代销和全国代销。区域代销项目需要由分公司发起，内部又分为一般区域代销项目和战略区域代销项目。具体采取哪一层级的代销模式，主要依据其内部评级规则确定。目前国泰海通对管理人的评级主要包括A3、A4，以及P1-1、P1-2等不同层级。
评级规则
从评级规则看，管理人通常需要先取得A3评级，之后再根据项目类型争取P1-1或P1-2评级。如果管理人被评为A4，通常只能由单一分公司发起销售，总部不会给予额外考核激励，同时还要求管理人跟投5%的资金。由于A4项目销售范围和总部支持力度相对有限，对管理人的实际合作价值不高，因此管理人一般会优先与总部沟通，争取将评级确定为A3。
P1-1全国代销项目
管理人获得A3评级后，如果推进全国代销项目，项目评级通常直接确定为P1-1。P1-1项目由总部统一推动，总部会给予较高的考核激励，并结合各分公司的销售能力进行指标下达。例如，在P1-1全国代销项目中，浙分可能需要承担约10%的销售指标，深分可能需要承担约5%的销售指标。此类项目通常需要管理人直接与国泰海通财富委负责人耿旭令进行沟通，同时由于产品销售规模主要集中在A类分公司，总部也会充分征求相关A类分公司的意见。
P1-2战略区域代销项目销售分公司数量与类型
如果管理人推进区域代销项目，则可以争取P1-2评级。P1-2项目属于战略区域代销项目，相较一般区域代销项目，总部会给予额外考核激励，并允许至少1家、最多3家基石分公司，以及最多9家、至少7家参与分公司共同销售。
P1-2项目分公司销售指标
P1-2项目对不同类型分公司的销售要求有所区别。A类分公司如果作为基石分公司，首发销售规模原则上不低于6000万；如果作为参与分公司，首发销售规模原则上不低于500万。B类分公司如果作为基石分公司，首发销售规模原则上不低于3000万；如果作为参与分公司，首发销售规模通常需要达到200万—300万。若相关分公司未完成总部下达的销售指标，总部将给予一定的惩罚。同时，为保障P1-1全国代销项目的销售规模，国泰海通明确规定，分公司在P1-1全国代销项目的销售指标未完成之前，无法发起P1-2战略区域代销项目，也不能作为P1-2项目的基石分公司。
P1-2项目基石分公司和参与分公司选择
关于基石分公司和参与分公司的选择，通常由管理人与各分公司自行沟通确定。由于基石分公司的销售指标较高，其通常会要求管理人提供前置商务支持。实际推进过程中，基石分公司内部可能会围绕前置商务资源在分公司内部进行竞拍，并要求获得相关资源的营业部承诺一定的保底销售规模，再由分公司协调其他营业部共同完成总部下达的销售指标。
一般区域代销项目
如果管理人在A3评级基础上未能进一步争取到P1-2评级，则通常只能按照一般区域代销项目推进。一般区域代销项目没有总部额外考核激励，也不会向参与分公司统一下达销售指标，分公司销售该产品对完成自身考核的帮助相对有限。因此，除发起分公司外，其他分公司通常缺乏主动参与动力，项目销售范围和首发规模都会受到一定限制。由此来看，管理人在取得A3评级后，能否进一步争取到P1-2评级，对产品首发规模具有重要影响，同时P1-2评级也能够为后续与国泰海通合作P1-1全国代销项目做铺垫。
商务条款
商务条款方面，区域代销项目中，发起分公司通常会要求管理人提供一定规模的前置商务资源。分公司内部一般会通过竞拍等方式确定具体承接营业部，由最终承接该前置商务的营业部负责落实相应销售目标，并享有该前置账户所对应的全部商务资源及相关收益。对于战略代销项目，包括P1-1全国代销项目和P1-2战略区域代销项目，国泰海通总部通常会要求管理人提供后置商务支持。总部将根据管理人承诺的后置商务条款，向参与销售的分公司及营业部业务人员提供额外考核激励，以提升一线销售人员的推动积极性。相关后置商务安排通常由国泰海通总部直接与管理人沟通确定，分公司一般不直接参与具体商务条款谈判。按照目前了解的规则，后置商务原则上应在产品首发后9个月内完成落地，相关账户的存续时间原则上不少于1年。
产品要素
产品要素方面，国泰海通总部的考核机制相对偏重首发规模，对持营销售的关注度相对有限。同时，国泰海通架上产品数量较多，每月都会安排多只重点产品进行销售，业务人员可能存在倒腾客户的情况。为避免业务人员频繁倒腾客户，也为了保障管理人产品短期内的规模稳定，国泰海通对上架产品通常要求设置至少6个月的锁定期。
组织架构与销售推动效率
组织架构方面，国泰海通总部对分公司的管理力度较强，分公司对下辖营业部也具备较强的组织协调和销售推动能力。因此，如果是P1-1全国代销项目，管理人主要配合总部、重点分公司和营业部完成产品培训及路演预热即可；如果是区域代销项目，管理人与分公司确定合作安排后，再配合其开展下辖营业部的路演和销售组织工作，无需像银河证券、招商证券一样逐家营业部进行独立沟通，整体沟通效率相对较高。
分公司分类与协同性
目前国泰海通分公司大致分为A类、B类和C类，其中A类分公司6家、B类分公司15家、C类分公司9家。A类分公司主要包括上海、浙江、北京、深圳、江苏和广州。各分公司之间的协同性相对较好，分公司之间通常愿意通过相互配合扩大整体销售规模，这有助于发起分公司推动P1-2评级落地，并在后续与管理人沟通商务条款时形成更强的谈判筹码。
账户落地规则
账户落地规则方面，P1-1全国代销项目通常由总部与管理人先行确定整体规则，再通过内部发文推动执行，账户一般按照各分公司销售排名进行分配。P1-2战略区域代销项目中，代销产品账户通常落在基石分公司；如果存在多家基石分公司，则一般按照基石分公司的销售排名进行分配。对价账户通常按照所有参与销售分公司的整体销量排名进行落地。以销定户的机制能够有效激励有账户诉求的分公司主动推动销售，争取提升辖区整体销量及全司排名。
合作判断
整体来看，国泰海通证券首发募集能力较强，组织体系相对清晰，总部对分公司、分公司对营业部均具备较强的管理和销售推动能力，管理人不需要投入过多精力逐家营业部沟通。对于管理人而言，取得A3评级只是进入国泰海通重点代销体系的基础，后续争取P1-2战略区域代销评级尤为关键。若能够匹配相应的后置或前置商务资源，并选择合适的基石分公司，国泰海通有望成为首发规模和渠道影响力较强的合作券商，且商务资源投放获得预期回报的确定性相对较高。
总结
国泰海通首发募集能力较强，组织体系和销售推动机制较为清晰。合作推进的关键是先取得A3评级，再争取P1-2战略区域代销或P1-1全国代销，并提前明确基石分公司、前置或后置商务、账户落地及资源切分规则，以提升首发规模和商务资源投入回报。
下一步工作计划
华安证券代销项目
10月上架目标与销售预热
华安证券客群发展部负责人朱毅已初步确定，计划于10月份在全司范围内上架销售我司量选1号同策略产品，并以最低5000万作为初步销售目标。从当前沟通情况看，华安证券对我司产品具备一定合作意愿，也希望通过引入正瀛资产相关产品，丰富其私募产品货架。考虑到目前市场环境仍比较低迷，客户认购产品意愿尚未完全恢复，本次销售不宜仅依赖产品上架后的自然销售，因此后续工作的重点是在产品正式上架前，需要配合华安完成内部销售动员和重点分公司及营业部预热。
重点分公司与路演对接
华安目前销售能力较强的分公司主要包括北京、河南、合肥等，其中本次项目发起营业部为合肥长江南路营业部。后续需要重点与长江南路营业部的王海全沟通确认具体路演安排。
总结
围绕10月上架目标，提前完成销售动员、重点分支预热和路演安排。
国泰海通代销项目
项目当前进展：
目前，我司与国泰海通拟合作的产品为选股+T策略A500指增产品，产品费率为“2%管理费+20%业绩报酬”，设置6个月锁定期。目前我司管理人评级已确定为A3。在A3评级基础上，正在进一步与国泰海通总部沟通，争取将项目评级提升至P1-2，从而按照战略区域代销项目推进。A3评级确定后，项目最多可由10家分公司共同参与销售。目前，我司已初步争取到深分作为A类分公司中基石分公司，浙江、北京、广州分公司作为A类分公司中参与分公司，共同推动本次产品销售。现阶段该项目已具备一定的分公司合作名单，后续工作的重点是进一步扩大参与分公司范围，提升产品首发阶段的销售覆盖面和整体募集确定性。
进一步拓展参与分公司：
考虑到国泰海通P1-2战略区域代销项目最多可由10家分公司共同参与，且总部要求在正式启动内部流程前基本确定分公司名单，因此，下一步需要提前完成参与分公司的筛选和沟通，不能等到产品正式销售前再临时沟通。同时结合我司目前正在与银行及理财子推进相关合作，部分理财子虽然会指定交易券商，但并不指定具体交易分公司。后续如果相关合作能够落地，这部分资金可以作为我司与国泰海通分公司沟通代销合作的重要商务资源。随着银行及理财子合作持续推进并形成实际业务进展，我司可用于与券商分公司沟通的资源筹码也将进一步增加。基于上述考虑，下一步计划重点沟通以下分公司：①与A类分公司中的江苏分副总胡波沟通，争取将其纳入本次产品销售范围；②重点对接B类分公司中销售实力较强的四川、重庆、福建等分公司主管代销业务的领导，争取把这些分公司也一起纳入我司产品的销售名单中；③对上分进行必要的礼节性沟通。由于目前我司已经与多家A类分公司建立联系，后续也需要与上分产品对接人员进行沟通，避免给上分留下正瀛在其分公司附近，代销业务合作都不找其沟通的话柄。在上述分公司基础上，根据沟通结果再补充筛选其他具备销售能力和合作意愿的分公司，力争最终形成10家左右的参与分公司名单。
结合商务资源确定发行节奏：
国泰海通总部对战略区域代销项目的后置商务兑现期限相对较长，通常要求在产品首发后9个月内完成落地。因此，在参与分公司名单确定后，我司可以合自身商务资源情况，对本次具体发行安排进行审慎评估。如果后续评估认为可匹配的商务资源相对有限，可以在正式销售前，与国泰海通总部及发起分公司沟通，本次项目原则上只发行1个合同，通过控制产品合同数量降低后续商务兑现压力，确保合作能够持续、稳妥推进。如果后续银行、理财子等机构合作取得进一步进展，我司商务资源储备有所增强，则可以结合实际资源情况，适当增加发行产品合同，并推动更多参与分公司重点销售。
提前锁定参与分公司
需要强调的是，在正式启动总部流程前，提前找到并锁定足够数量的参与分公司非常重要。如果前期未能完成多家分公司的沟通和销售布局，即使后续我司商务资源条件较为充足，产品正式销售时也可能因为参与分公司数量不足而难以形成较大规模，券商代销项目的首发募集规模通常需要多家分公司共同推动。
后续合作价值：
本次P1-2战略区域代销项目能够顺利落地，并在后续保持稳定的业绩表现，我司可以进一步积累在国泰海通内部的渠道认可度，为后续与更多分公司建立长期合作关系创造条件。为未来商务资源更加充足后，与国泰海通总部沟通推进P1-1全国代销项目做好铺垫。
总结：
现阶段的工作重点不是等所有条件完全成熟后再启动，而是提前完成分公司筛选等前置工作。通过先把前置工作做深做细，待市场环境和商务资源条件进一步成熟后，我司可以更快启动销售，并在项目发行节奏、参与分公司选择和商务资源配置方面掌握更大的主动权。如果待各项条件完全具备后再开始推进，考虑到国泰海通内部流程周期较长，可能错过合适的市场窗口，进而影响项目落地进度和最终募集效果。