本次汇报内容重点
前次汇报已对头部券商代销业务模式及相关信息进行梳理。本次重点整理已合作中等券商的代销业务模式，为公司后续选择代销机构、配置商务资源和安排销售推动提供决策依据，同时汇报下一阶段重点项目的推进方向。
中等券商代销业务信息梳理与下一步工作计划
中等券商代销业务信息梳理
国投证券
代销业务模式与产品准入
国投证券私募代销业务分为区域代销和全国代销，具体采用哪种模式主要由总部决定，目前尚未形成明确的判断规则。产品准入方面，上线代销的同策略产品至少需要具备半年以上实盘业绩。全国代销由总部发起，区域代销由分支发起。为保障全国代销项目销量，目前总部对区域代销项目设置了首发与持营合计最多1亿的规模上限。
内部管理情况
近两年集团其他业务板块盈利表现相对一般，对国投证券的关注度有所提高，内部竞争和管理约束随之加强。近1年总部及分支管理层调整较多，影响了业务对接和决策的连续性。总部层面，金融产品部原总经理吴纲棉调任上海分公司总经理，原负责产品准入的文成根调任东莞分公司副总经理并主持工作，后续预计转任总经理；原负责私募销售推动的吴涛转为负责公募销售推动，原证金部副总经理李哲调任江苏分公司副总经理。调整后，原机构金融部负责人董文的管理职责进一步集中，目前财富、机构、两融、托管等业务均由其负责。董文在上半年兼任机构金融部主任和金融产品部总经理，近期为投入更多精力管理金融产品部，卸任机构金融部负责人，由原河南分公司总经理接任并向董文汇报。分公司层面，今年以来广州、上海、阳江、中山、肇庆等分公司总经理也发生了变化。
组织架构
国投私募代销由总部金融产品部负责，内部针对私募业务设有准入小组和业务推动小组。准入小组主要负责尽调及相关协议签署，由王飞负责；业务推动小组负责与管理人沟通产品档期、商务安排，并协助管理人开展分支预热交流，由陈剑虹负责。
准入流程层面
金融产品部管理层调整后，相关人员在是否上线代销产品方面更为审慎。此前经过1—2轮沟通即可相对明确合作可行性，目前新策略上线可能需要多轮沟通，且结论仍不清晰，前期精力投入有所增加。但是我司T0策略和选股策略均已与国投开展代销合作，其内部对我司已有一定了解，后续推进新合作相对有利。
商务条款与产品销售推动方面
董文今年开始主管金融产品部后，较重视产品销售改善，曾要求管理人提供前置商务资源并匹配销售规模承诺，通过内部竞拍确定承接分公司，未完成承诺规模时设有惩罚措施，同时到分支督导销售。与原金融产品部负责人直接协调单只产品销售的方式相比，目前督导更侧重整体销售工作，考虑到后续产品问题涉及的责任，对单只产品的直接推动相对谨慎。因此，国投较少强制分支销售某只产品，通常需要管理人与分公司单独沟通。商务资源匹配要求较为严格，但受自身销售能力限制，自今年7月份以来，部分项目实际销售规模未达到前期承诺。在我司智选中证1000指增6/7号产品销售后，要求管理人前置商务资源的业务模式已被取消。
持营层面
国投每周或每半个月均有新产品上线销售，分支及业务人员的新产品销售考核压力较大，整体销售组织偏重首发、对持营关注相对有限。持续上新也可能促使业务人员引导存量客户转换产品，以完成新产品销售任务，因此，在市场行情比较火热的情况下，国投的产品保有相对一般。
账户落地规则
关于代销账户及对价账户落地规则，通常由总部与管理人先行商定整体规则，再通过内部发文推动执行。账户落地基本按照分公司销售排名进行分配，这一机制能够有效激励有账户诉求的分公司主动推动销售，争取在全司排名中处于靠前位置。
重点分公司与辖区营业部销售组织情况
从销售组织看，国投目前销售能力较强的分公司主要包括佛山、广州、汕头、潮州、梅州、上海、北京等分公司。分公司对下辖营业部的管理和推动能力相对较强，因此管理人与国投合作时，通常重点维护分公司层面即可。如果分公司决定重点销售某只产品，一般会通过内部考核激励或销售动员机制推动营业部执行。目前我司重点合作的分支有上海、广州、汕头、茂名等分支。
合作判断
国投证券近期管理层调整较多，产品准入决策更为谨慎，业务模式偏重首发、相对弱化持营，对商务条件较为重视。合作应结合实际销售能力和商务兑现要求审慎判断。我司已与其开展2次代销合作，具备一定合作基础，同时国投目前较重视高换手及带两融的产品，后续新的业务合作具有一定的沟通空间。
总结
国投证券全国代销由总部发起，区域代销由分支发起，且区域项目首发与持营合计受1亿规模上限约束，需结合预期募集规模选择合作模式。当前总部组织及人员调整较多，产品准入趋于审慎，对商务条件较为重视，单只产品销售通常仍需管理人与分公司逐一落实。我司已有2次合作及T0、选股策略准入基础，可重点维护上海、广州、汕头、茂名等已合作分支，围绕高换手、带两融产品争取新合作，同时关注首发后的客户转换与产品保有情况。
方正证券
代销业务模式
方正证券私募代销主要包括三种方式：一是定制专户，具体面向某个或若干业务人员；二是区域代销，覆盖主动申请参与的营业部或所在区域全部营业部，后续能否转为全国代销主要取决于总部负责销售推动徐碧碧团队的意见；三是全国代销，也主要由徐碧碧团队决定。
组织架构
方正证券代销业务由准入和销售两个部门负责。准入部门负责引入产品及策略，为销售部门储备产品，主要考核产品存量规模，同策略产品通常要求半年以上实盘业绩；目前由王蒙月负责、芦文静具体推进。销售推动部门负责产品销售，考核新增及交易规模，从准入部门储备的产品中选择销售产品；当可选产品较多时，商务条款成为重要考量。目前销售部门由徐碧碧负责、赖敏苏具体推进。
准入流程层面
由于准入部门的考核要求及岗位职责较为明确，销售推动部门确定后续上线产品后，整体流程推进相对较快，最快一个月左右即可完成全部流程并上架销售。
销售推动层面
方正证券未设置分公司，由总部直接管理全司300多家营业部。产品销售期间，徐碧碧团队相关人员会前往各自负责区域的营业部，配合管理人开展路演预热。同时，总部重点推动的产品会向营业部下达销售指标，再由营业部分配至业务人员；未完成指标的业务人员可能在当月被扣减一定工资。因此，总部推动力度对产品销售较为关键。
重点销售区域
方正证券销售实力较强的区域主要包括浙江、湖南、上海等。管理人资源和精力有限时，可优先覆盖上述区域中销售能力较强的营业部，结合总部安排开展产品交流与路演预热。
账户落地规则
代销账户由总部按照营业部销量排名确定落地营业部；对价账户则由总部统筹分配，两者并非逐一对应。因此，我司提供的对价账户可能因其他管理人的产品代销安排落至营业部，而非直接对应我司产品的销售结果。
商务条款层面
徐碧碧团队考核新增及交易规模，对商务资源兑现节奏要求较紧、条款执行相对严格。目前我司首次代销合作的商务资源尚未完全兑现，对后续新产品合作形成一定制约。
持营层面
方正业务人员主要向客户推荐产品，绩效与当月销售规模密切相关。管理人初期首发规模较小、后续业绩表现较好时，业务人员可能自发推动销售；管理人也可与徐碧碧团队沟通持营商务条款，由总部针对产品组织二次或三次首发推动。
合作判断
方正证券产品代销主要由总部销售推动部门徐碧碧团队决定。商务条件达成一致后，总部通过向营业部下达指标推动销售，可相对减少管理人在销售组织层面的精力投入。但我司前期商务资源尚未完全兑现，后续合作仍存在较大障碍。
总结
方正证券总部集中决策和指标推动能力较强，销售推动部门确定上线产品后，最快一个月左右可完成准入流程。商务条件达成一致后，可依托总部组织重点区域营业部销售；若后续业绩较好，也具备业务人员自主销售及总部二次、三次首发推动的持营空间。但我司前期商务资源尚未完全兑现，新合作仍面临较大障碍。后续应先明确存量商务事项的处理安排，再结合新增资源条件与总部沟通，重点覆盖浙江、湖南、上海，并提前确认账户分配规则。
中泰证券
代销业务模式
中泰证券私募代销以全国代销为主，内部区分量化30项目和非量化30项目。准入要求相对宽松，重点关注策略逻辑是否清晰及管理人是否已有该策略运作的产品线。我司万得小市值指增产品准入时尚无该策略实盘业绩，但通过其他T0条线指增实盘业绩支持获批准入。
组织架构
中泰证券私募代销业务主要由金融产品部负责，内部针对私募业务设有准入小组和业务推动小组。具体决策由部门负责人王东强确定，戴国鑫负责统筹协调。
准入流程层面
中泰证券作为山东省本土券商，内部审批和流程管理较为严格，每个策略、每个合同均需单独走流程，代销准入周期通常需要3—6个月及以上。
销售推动层面
此前总部曾要求分支销售灵均、天演等管理人产品，后续分支承受较大售后压力。目前总部不再针对单只产品下达销售指标，而是向分支分配全年销售任务，由分支自行选择产品完成考核。2021年相关产品销售后，量化30业务曾暂停一段时间，于2025年下半年重启。为拓展市场份额，金融产品部相关人员面临较大考核压力，近一年多更倾向于上线品牌影响力和客户认可度较高的管理人产品，以便利分支推广。同时，超额完成考核缺乏进一步激励，且次年指标基于当年业绩制定，总部完成年度考核后继续推动私募代销的动力明显下降。
重点销售区域
中泰证券销售实力较强的区域为威海、济南、福建、上海、北京等区域，分公司对下辖营业部的管理和推动能力相对较强，因此管理人与中泰合作时，通常重点维护分公司层面即可。如果分公司决定重点销售某只产品，一般会通过内部考核激励或销售动员机制推动营业部执行。
账户落地规则
关于代销账户及对价账户落地规则，通常由总部与管理人先行商定整体规则，再通过内部发文推动执行。账户落地基本按照分公司销售排名进行分配，这一机制能够有效激励有账户诉求的分公司主动推动销售，争取在全司排名中处于靠前位置。
商务条款与销售激励层面
中泰证券对商务条件的要求相对宽松，但总部会根据商务资源匹配情况制定产品激励。有商务资源支持的管理人，产品销售激励相对较高；商务资源较少或未提供资源的，激励相对较低。
持营层面
总部吸取此前销售经验，目前不强制要求分支及业务人员销售指定产品，分支保留较大的产品选择空间。在产品业绩与前期宣传基本一致、市场行情配合的情况下，中泰具备较好的持营能力。
合作判断
中泰证券产品准入及商务要求相对宽松，但审批周期较长，总部不针对单只产品下指标，销售时需要管理人与重点分支逐一沟通。总部金融产品部的产品选择和推动节奏易受其考核安排影响。目前鉴于我司与中泰证券初次合作的代销项目万得小市值指增产品今年超额表现与当时宣传差异较大，分支及客户体验较差，再推进新的合作会有一定障碍。
总结
中泰证券准入及商务要求相对宽松，但每个策略、每个合同均需单独履行流程，通常需预留3—6个月及以上时间。总部不对单只产品下达指标，销售推进依赖重点分支意愿，并受到总部考核进度影响。当前我司首次合作的万得小市值指增产品今年超额表现与前期宣传差异较大，分支及客户体验承压，新项目推进存在一定障碍。后续应重视存量合作沟通，结合业绩表现、分支反馈和总部档期审慎评估新合作，同时维护威海、济南、福建、上海、北京等重点区域。
下一步工作计划
中信建投、华安、国泰海通代销项目
中信建投代销项目
目前总部合同初稿已出具，在走评审流程阶段，后续需要与总部财管重点确认销售档期及总部支持安排：一是探讨将产品纳入2027年开门红销售的可行性，为分支预热和客户储备争取更充足的时间；二是如近期启动销售，沟通能否由总部协调具备销售意愿的分支集中推动，争取先完成产品成立所需的募集规模，再逐步开展持营。
华安代销项目
目前项目处于代销协议流程中。鉴于近期市场行情较弱、客户情绪偏悲观，后续需要与发起分支沟通，评估将产品销售档期安排至2027年开门红期间的可行性。
国泰海通代销项目
P1-2代销项目最多允许10家分支共同参与销售。参与分支需在销售前确定，并将名单提供给项目发起分支深圳分公司，纳入总部流程，因此分支拓展属于需要提前完成的工作。后续若评估我司商务资源不充足，可通过限制销售合同数量控制销售规模，减轻商务兑现压力。目前6家A类分公司均已完成沟通，已争取到北京、深圳、广州、浙江4家分公司参与销售。下一步将与山东、福建、四川、湖北、河北等B类分公司沟通，争取更多分支参与我司产品销售。
总结
当前三个项目需分别落实流程、档期和销售组织安排：中信建投合同初稿已出具并进入评审，应与总部财管确认2027年开门红档期或近期集中销售支持；华安处于代销协议流程，需结合客户情绪与发起分支评估开门红销售安排；国泰海通已完成6家A类分公司沟通，并落实其中4家参与销售，后续应提前拓展B类分支、将名单纳入总部流程，再结合商务资源确定合同数量和销售规模。
2027年开门红业务沟通
合作渠道与重点产品
结合券商通常于11-12月启动“开门红”业务的节奏，近期将与国投、广发、中泰、方正、华鑫等已落地代销合作的券商沟通2027年“开门红”代销业务合作安排，重点推动我司“T0叠加指数内选股策略”的大盘指增产品上线代销。
总结
重点与券商沟通2027年开门红业务合作，推动我司“T0叠加指数内选股策略”的大盘指增产品上线代销。